Voorwoord uit het OR jaarverslag 2011:
In de periode na de tweede wereldoorlog kregen werknemers langzamerhand meer medezeggenschapsrechten. Toen luidde de wettekst “naar vermogen bijdragen tot een zo goed mogelijk functioneren van de onderneming”. In de roerige jaren 60 en 70 werd het dualistische karakter de ruggengraat van de wet op de ondernemingsraden. De ondernemingsraad(OR) is vanaf die tijd het orgaan van overleg waarin de gekozen leden naast het ondernemingsbelang ook het belang van hen die zij vertegenwoordigt zo goed mogelijk behartigt tegenover de ondernemer. Ofwel veel overleg en zo nodig op de barricade voor het personeel. Bij vele onderwerpen die een OR passeren wordt telkens het belang van de organisatie en de werknemer op de weegschaal gelegd. Het kan dan gaan om samenwerkingsverbanden waarbij er op de korte termijn flinke gevolgen kunnen zijn voor de betrokken medewerkers. Echter de langetermijneffecten kunnen zodanig positief zijn voor het ziekenhuis en zijn personeel dat de OR toch besluit om in te stemmen met zo’n samenwerking. Uiteraard worden er dan afspraken gemaakt over behoud van arbeidsvoorwaarden. Er is een langlopend sociaal plan en indien noodzakelijk wordt er een aanvullend protocol afgesloten tussen vakbonden en werkgever waarbij de OR zijn input heeft. Het telkens maken van een goede afweging tussen personeelsbelang en ziekenhuisbelang is boeiend maar zwaar. “Getroffen” medewerkers reageren richting OR en individuele OR-leden dat zij niet goed voor hun belangen opkomen. Binnen de OR leiden zulke onderwerpen tot pittige discussies. Tot heden bepaalt de OR van het ZMC per onderwerp het afzonderlijke gewicht van de twee belangen. Vooringenomenheid of een standaard afweging is niet aan de orde. Gevolg is dat de OR met regelmaat veel heeft uit te leggen aan medewerkers.
1992 tot 1999
Van B3 stichting naar CAO-Z
Gegevens over de eerste jaren van de Ondernemingsraad (OR) van ziekenhuis de Heel, het latere Zaans Medisch Centrum ontbreken in het OR-archief. Het “oudste” stuk in het archief is een jaarverslag over de jaren 1992 -1995. In deze jaren was er veel werk voor de OR i.v.m. de aanstaande overgang van de z.g. B3 status (semi-ambtenaar) naar een volledig Cao-ziekenhuis. Het voorstel van de Raad van Bestuur (RvB) om qua salaris bruto-bruto over te gaan, werd niet geaccepteerd. Er kwam een netto-netto overgang.
Drie vrije dagen, waaronder de derde Pinksterdag, werden ingeruild voor een extra vrije dag, de dag na Hemelvaart. Tot op de dag van vandaag zijn er medewerkers die in 1996 bij de overgang naar de Cao-ziekenhuizen al in dienst waren en nog elk jaar 7,2 uur extra verlofuren krijgen.
In 1992 was dhr. Kees van Groningen voorzitter van de OR.
Hij werd in 1993 na de algemene verkiezingen opgevolgd door mw. Riet Zonneveld. Het opkomstpercentage bij de verkiezingen was 41%.
In 1995 waren er drie vacatures bij de OR (12 van de 15 zetels waren bezet).
In die periode was er bij de OR verkiezingen nog sprake van kiesgroepen zoals de verplegingsdienst of de medische- en paramedische dienst. Later is de OR bij de verkiezingen overgegaan naar het personenstelsel.
De gehele OR komt op donderdagmorgen bijeen. Het dagelijks bestuur (eerder: de agendacommissie) van de OR komt op dinsdagmiddag samen.
Bezuinigingen
In 1993 werd o.a. bezuinigd omdat het aantal verpleegdagen terugliep. In hetzelfde jaar volgde een landelijke bezuinigingsronde. In 1995 waren er 459 bedden (2018: 318 bedden). Een vacaturestop volgde. Leerling-verpleegkundigen die afstudeerde kregen niet meer standaard een contract aangeboden.
Het betalen van koffie- en parkeergeld door de medewerkers werd niet ingevoerd.
Als gevolg van enkele reorganisaties verminderde het aantal bedden in 1996 van 46 naar 36 per verpleegafdeling.
Begin 1997 werd mw. Miep van Heems voorzitter van de OR.
Hetzelfde jaar werd het ziekenhuisbeleidsplan 1996 – 2000 van een positief advies voorzien. De OR maakte zich hard voor het aanbieden van een vast contract bij medewerkers die binnenkwamen via een gesubsidieerde “Melkertbaan”. De RvB ging akkoord.
Er werd een vertrouwenspersoon seksuele intimidatie aangesteld.
36- urige werkweek
Op 1 juli 1997 werd de 36-urige werkweek ingevoerd.
PC- privé
Na lang soebatten met de RvB werd een PC-privé project uitgevoerd. Elke medewerker zou via een renteloze lening een computer kunnen aanschaffen. Er deden 280 medewerkers mee.
Zorgalliantie
In de regio was er het voornemen om een zorgalliantie in te richten. Alle zorginstellingen en zorgverzekeraars zouden zeer vergaand met elkaar gaan samenwerken. Dit was zeer vooruitstrevend en zou mogelijk via een pilot van de ziekenfondswet uitgevoerd mogen worden. Gezien de complexiteit schakelde de gezamenlijke OR’en (OR platform) een externe deskundige in. Uiteindelijk ging de zorgalliantie niet door.
In 1999 werd een Bedrijfsteam Opvang na Traumatische (BOT) ervaring opgericht. De wet bescherming persoonsgegevens werd in februari 2000 van kracht.
Continu was er aandacht voor communicatie. Hoe betrek je de achterban, de medewerkers bij het OR-werk?
2000 tot 2010
Bezuinigingen
Na 2000 worden de woorden Productie en Budget steeds belangrijker. Verschraling van de zorg is aan de orde van de dag. Bijna elk jaar volgt weer een bezuiniging. De kaasschaaf is continu in het zicht. Kwaliteit van zorg en arbeid en dus personeel en patiënt dreigen vaker het onderspit te delven. In zo’n situatie is het voor een OR hard werken. De onderhandelingsruimte wordt beperkt gehouden. Als OR loop je vaker tegen een voldongen feit aan. De relatie met de bestuurder komt onder druk te staan. De opstelling van de OR wordt steviger.
In 2004 kwam bij de beraadslagingen over de ruim 130 bezuinigingsvoorstellen eens te meer aan het licht welke de positie van de OR is conform de wet op de Ondernemingsraden(WOR). Die positie bevindt zich namelijk in een soort balans. In zijn adviesrol heeft de OR namelijk de dure plicht een afweging te maken tussen het belang van het ziekenhuis in het algemeen (continuïteit, kwaliteit, gezonde financiële situatie) en het belang van de medewerkers (arbeidstevredenheid en arbeidsomstandigheden in de ruimste zin van het woord). In de uiteindelijke advisering per ombuigingsvoorstel is die afweging zeer nadrukkelijk aan de orde gekomen. Van bijna geen enkel voorstel heeft de OR toen gezegd dat hij tegen was. Maar wel zijn er bij een paar zeer ingrijpende voorstellen bv. verdwijnen Avond- Nacht- en Weekendhoofd voorwaarden aan het advies verbonden.
Het uitbesteden van personeel deed ook zijn intrede. Het ziekenhuis ging zich steeds meer richten op de z.g. corebusiness: het behandelen van patiënten. De schoonmaak werd inmiddels door een extern bedrijf uitgevoerd. Maaltijden komen uit een Ontkoppelde keuken.
Negen-urige werkdag
Het initiatiefvoorstel van de OR om, daar waar mogelijk, een negen-urige werkdag in te voeren, werd onder voorwaarden geaccepteerd.
In 2005 zou de wet medezeggenschap werknemers(WMW) er komen. Het voorstel van minister de Geus werd echter op het laatste moment ingetrokken. Een aspect uit het wetsvoorstel, te weten het meer betrekken van de achterban bij het OR-werk, nam de ondernemingsraad wel over. Een Email contactgroep werd ingesteld . De deelnemers aan deze groep (> 60) kregen een aantal malen per jaar een vraag over een OR onderwerp voorgelegd.
Mevrouw Ans Aerts is vanaf april de OR-voorzitter.
Elke dinsdagmiddag is er een inloopspreekuur voor medewerkers.
Health Governance doet zijn intrede. De Raad van Toezicht (RvT) gaat meer op afstand van de organisatie. De OR levert zijn adviesrecht voor een zetel van de RvT in voor een jaarlijkse themabijeenkomst met de RvT.
Klankbordgroep
Gestart werd met een OR-klankbordgroep. Bij de OR-klankbordgroep sprak een aantal geïnteresseerde medewerkers met enkele OR-leden. Helaas was de animo niet groot. De OR is vrij vlot met dit initiatief gestopt.
Roerige tijden
Het Zaans Medisch Centrum liep in 2006 over van de activiteiten. Denk alleen aan de (ver)nieuwbouw,aanpassing besturingsmodel, deelname Sneller Beter en de ontwikkeling van een beleidsvisie. Daarbij een ombuiging van € 8.8. miljoen. Een organisatie die in zijn voegen kraakte. Richting de OR staat de informatievoorziening onder druk. Tijdigheid en volledigheid waren niet altijd het geval. Er stond spanning op de medezeggenschap. Het is te begrijpen dat de RvB gezien de vele onderwerpen die op de ziekenhuisagenda stonden de energie vooral in strategische zaken stopte. Echter ook de tactische en operationele onderwerpen hadden aandacht nodig. Als in het overleg OR/RvB het ene moment gesproken werd over een nieuwe besturingsfilosofie en het volgende moment over een vakantie beslisboom dan is dat inderdaad een wereld van verschil. Zij behoeven echter beide de juiste aandacht in het belang van ons ziekenhuis: inmiddels het Zaans Medisch Centrum.
In 2007 adviseerde de OR om met een Acute Opname Afdeling (AOA) te starten en een regionaal oncologisch centrum (Esperanz) te openen.
Medezeggenschap
Medezeggenschap volgt zeggenschap is een belangrijk credo voor een ondernemingsraad. De invulling van dat credo is in de praktijk niet eenvoudig. De OR binnen het Zaans Medisch Centrum(ZMC) probeert de medezeggenschap veelal zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. Bij een instemmings-aanvraag betreffende aanpassing van de werktijd wordt de afdelingsmanager om een toelichting gevraagd en de mening van het personeel gepolst. Als het personeel voldoende betrokken is geweest en akkoord, wie is de OR dan om tegen zo’n aanpassing te zijn. Uiteraard toetst de OR of de arbeidstijdenwet en/of andere regels gevolgd zijn.
In 2008 probeerde de OR meer stringent de z.g. BOB-methode te volgen. Ofwel week 1 een ontvangen adviesaanvraag brainstormend bespreken. De tweede week wordt een eerste oordeel gevormd. De derde en laatste week wordt het besluit (hoe gaat de OR de bespreking met de RvB in, wat wil hij binnenhalen) voorbereid.
Duo- voorzitterschap
Na de algemene verkiezingen werd gekozen voor duo-voorzitterschap. Ada Frans en Dick Baars waren vanaf 1 april de voorzitters. Middels een digitaal stembureau kon elke stemgerechtigde werknemer zijn/haar stem uitbrengen. Van de 1284 stemgerechtigden bracht 21 % zijn/haar stem uit. Het resultaat na de verkiezingen was een volledig bezette OR met twee personen op de reservebank.
Starplus/Megaklus
Het A7-project (samenwerking Zaans Medisch Centrum en Waterlandziekenhuis) startte.
Eind 2007 adviseerde de OR positief over het voorstel om te starten met een doelmatigheidsproject binnen alle ondersteunende diensten d.w.z. alle units behalve de verpleegafdelingen (uitgevoerd door bureau Starplus). Die verpleegafdelingen waren al onderwerp van bezuiniging in 2007.
Gedurende het gehele jaar (2008), met een piek in het voorjaar, kwamen de Starplus adviesaanvragen richting OR. Zoals de werkwijze van de OR aangeeft werd bij elke adviesaanvraag de verantwoordelijk manager alsook een aantal medewerkers gesproken. Dat was een mega klus. Wat was de rode draad in de gesprekken? Vaak bleek dat de voorgenomen besluiten niet overeenstemde met de actuele situatie. Voorstellen, besluiten waren met regelmaat nog onderwerp van gesprek. Echter wat de OR het meest verbaasd heeft was hoe gebrekkig het personeel veelal werd meegenomen.
Begin van rookvrij ziekenhuis
Het ziekenhuis werd bijna rookvrij. Een ruimte werd gereserveerd voor rokende patiënten, bezoekers en medewerkers. Op een later moment werd het gehele ziekenhuis en zijn directe omgeving rookvrij. Uiteraard ondersteunde de OR dit beleid.
Helaas waren er aan het einde van het jaar al weer drie vacatures bij de OR.
In 2009 deelde Dick Baars het voorzitterschap met Geert de Bruin. De, bij de tussentijdse verkiezingen, ingestapte OR-leden kregen het wel voor hun kiezen. Op het moment van hun aantreden waren de gevolgen van de personele ombuigingen o.a. geen inzet uitzendkrachten en vacaturestop goed merkbaar. Er ging geen OR-vergadering voorbij of er was een OR-lid met een somber verhaal over de situatie op de werkvloer.
Samenwerking
Het maandelijkse overleg met de RvB werd gedomineerd door financiële cijfers. Die gaven geen reden om flink te lachen. Alle inzet bleek aan het einde van het jaar niet voor niets. We sloten het jaar financieel af met een klein positief resultaat. De neurologen van het ZMC gingen een samenwerking aan met de neurologen van het SLAZ (Sint Lucas Andreas ziekenhuis). Daarmee werd richting toekomst voldoende omvang gecreëerd. Samenwerking werd steeds meer gezocht. Een samenwerkingsovereenkomst met het VUMC (Vrije Universiteit Medisch Centrum) werd ondertekend. Bij de dialyse werd samengewerkt met het Waterlandziekenhuis (Codia BV). Bij de diverse OR-adviezen over concrete samenwerking werden diverse waarborgen opgenomen over arbeidsvoorwaarden, zeggenschap en medezeggenschap. Dit, omdat alle zeggenschap en dus ook de medezeggenschap op zo’n moment overgaat naar de nieuwe BV.
Lean
In 2010 doet lean zijn intrede in het ziekenhuis. Lean staat voor het continu verbeteren van de organisatie. Verspilling proberen te vermijden, continu kijken naar het eigen presteren, waar kan het beter? Sneller? Effectiever? Bij de OR was enige scepsis over het succes van dit mega verandertraject. Zou het de organisatie structureel veranderen? Het door Ernst & Young geschetste financiële resultaat zou € 5 miljoen per jaar zijn. Het proces had de naam Blijvend Beter.
Het functioneren van leerafdelingen in ons ziekenhuis werd formeel bekrachtigd. Op zo’n leerafdeling kunnen leerling-verpleegkundigen in een nog veiliger omgeving hun kennis en vaardigheden vergroten.
2011 tot heden
Het eigen regie model, de uitvoer van het proces rondom ziekteverzuim zoveel mogelijk in eigen beheer, werd kritisch tegen het licht gehouden. Een uitgevoerde quickscan gaf aan dat de HRM afdeling haar rol flink moest versterken.
Eerste stappen tot nieuwbouw
Nog in december 2011 bracht de OR een positief deeladvies uit over het voornemen van de RvB om te komen tot integrale nieuwbouw.
In 2012 werd door de OR een nieuwe visie geformuleerd.
Mevrouw Inge Schaap werd duo-voorzitter, naast Geert de Bruijn.
Privacy
Privacy wordt steeds belangrijker. Het zonder noodzaak inkijken van patiëntendossiers was al lang verboden. Het gebeurde nog echter te veel. Ook in zijn maandelijkse bulletin gaf de OR onverbloemd aan dat op dit inkijken ontslag op staande voet staat.
De voorbereiding richting nieuwbouw wordt concreter. In deze fase werd bepaald wat we nog wel of niet in eigen beheer gaan uitvoeren in de nieuwbouw.
Sourcing
Eind 2011 werd gestart met een breed onderzoek naar Sourcing. Ofwel, alle onderdelen van het ziekenhuis die niet direct met de patiëntenzorg te maken hebben, worden kritisch tegen het licht gehouden. Telkens werd de vraag gesteld of we zo’n ondersteunende dienst zelfstandig bleven uitvoeren, in een samenwerkingsverband gingen uitvoeren of dat we de uitvoer van een aantal taken geheel uitbesteden en alleen de regie bleven voeren. In oktober 2013 waren er veertien bedrijfsonderdelen in onderzoek. De OR liet zich tweewekelijks bijpraten door de stuurgroep. Voor een OR is het fijn dat bij dit soort onderwerpen de vakbond aanhaakt om specifiek de arbeidsvoorwaarden van de medewerkers, die over gaan naar een andere werkgever, te regelen.
Betaald parkeren
De RvB deed een mededeling aan de OR dat vanaf ingebruikname van de nieuwbouw betaald parkeren zou gaan gelden voor alle bezoekers van het gebouw. Dus ook voor medewerkers.
Na de verkiezingen werden Inge Schaap en Edwin Boerhout verkozen tot duovoorzitters.
In de aanloop naar de nieuwbouw moesten er harde noten gekraakt worden. Het werd de OR niet altijd in dank afgenomen dat hij kritisch was. Dat hij soms een roepende in de woestijn was met zijn onverbloemde opmerkingen aan de RvB over zaken die minder liepen. Dit, terwijl gefundeerd tegenspreken een bijzonder goede organisatie-eigenschap is. Nog sterker “Elke klacht is een mogelijkheid om je als organisatie te verbeteren”. Ofwel, wees blij met kritiek. Doe er je voordeel mee. Ook al is het soms even slikken.
Er verscheen een algemene notitie over een flexibele personeelsschil. In de notitie waren allerlei, eerder aangegeven wensen van de OR, opgenomen. Denk aan balans werk en privé, best practices elders en correcte uitvoer Cao. Lopende het jaar bleek dat verdere actie uit zou blijven. Het middenmanagement was n.l. bang dat de flexibele schil gebruikt zou worden om bezuinigingen door te voeren.
ICT
Bij de voorbereidingen van de nieuwbouw werd sourcing (uitbesteden) een veel gebruik woord. De gehele ICT werd opgeknipt in kavels en in de markt gezet. Voor een OR waren de onderwerpen vaak (te) complex. Hij sprak zijn vertrouwen uit in de RvB die experts inschakelde om weloverwogen keuzes te maken. De OR volgde veelal. Wel vroeg hij met regelmaat aandacht voor de wijze waarop alle door de toekomstige gebruikers gemaakte opmerkingen werden meegenomen in het verdere bouwproces.
De RvB vertelde o.a. dat een aantal zaken verder uitgezocht zou worden. Een toets op arbo, hygiëne en brandveiligheid was onderdeel van de aanstaande bouwfase. Later dat jaar communiceerde de RvB, op verzoek van de OR, aan de medewerkers welke ruimte er bij de nieuwbouw nog was voor wijzigingen. Die ruimte was nl. nog maar beperkt.
Rookvrij ziekenhuis
In 2015 werd de laatste rookruimte gesloten.
Klinische Chemie
Een gezamenlijke BV op het gebied van de klinische chemie werd door het Westfriesgasthuis, het Waterlandziekenhuis en het Zaans Medisch Centrum opgericht.
Er was wat gedoe met de RvB over vertrouwelijk. Bepaalde informatie mocht door het dagelijks bestuur niet gedeeld worden met de gehele OR. daar ging de OR niet mee akkoord. De OR staat voor openheid en transparantie. Uiteindelijk mocht de betreffende informatie toch met de gehele OR gedeeld worden.
Kledingregeling
Bij een vernieuwing van de kledingregeling adviseerde de OR in 2016 negatief. De OR was van mening dat veel meer medewerkers vanuit veiligheidsoogpunt recht hadden op een financiële vergoeding om specifieke werkschoenen aan te schaffen. De RvB bleef bij zijn originele voorstel.
Extern archief
Al eerder was besloten om het medisch archief buiten het aanstaande nieuwe gebouw te situeren. Daarbij waren personele gevolgen. Het eerder afgesloten sociaal plan werd van een addendum voorzien waarin de specifieke inspanningen bij de overgang naar ander werk voor deze medewerkers waren aangegeven.
Papierloos
Op 28 januari 2017 gingen de patiënten naar ons nieuwe gebouw. Enkele maanden later startte ook de nieuwe OR. Vanaf dat moment werd papierloos gewerkt. Elk OR-lid kreeg een Ipad + keyboard in bruikleen.
Inge en Edwin bleven de duovoorzitters.
Een nieuw gebouw
Zoals was te verwachten was niet alles perfect in het nieuwe gebouw. Er was een enorme lijst aan verbeterpunten. Een aantal medewerkers bleef in het verleden hangen. Toen was alles beter. Echter dat gevoel moest worden losgelaten. Er was het nieuwe gebouw met vele voordelen en inderdaad een aantal onvolkomenheden. Laat die onvolkomenheden echter je werkplezier niet verpesten. Gelukkig ebde na verloop van tijd de negatieve signalen weg. Het opgestarte verbeterprogramma “Huis op orde” droeg daar zeker aan bij. De problemen rondom het biologische afvalverwerkingssyteem (een zg. Pharmafilter) hielden helaas wel aan.
In 2018 werd het contract met de arbodienst vernieuwd. De casemanager deed daarbij zijn intrede. De OR bedong dat voor medewerkers de weg naar de bedrijfsarts eenvoudig te bewandelen bleef.
Gedragscode
In samenspraak met de RvB werd een gedragscode opgesteld. In de aanloop naar de definitieve versie was binnen de OR veel discussie over hoe om te gaan met weinig respectvol gedrag van bezoekers of patiënten. In de gedragscode is aangegeven dat intimidatie of bedreiging niet geaccepteerd wordt.
ZMC kerngezond
2018 werd gedomineerd door het organisatieverbeterplan “ZMC kerngezond”. De meeste plannen passeerden de OR vlot. Echter, de OR kwalificeerde vier voorstellen als onvoldoende en adviseerde ze niet uit te voeren. Het ging daarbij o.a. over pauzes tijdens nachtdiensten, ligduur verkorting en verwerking inzet stagiaires in de formatie. Aanvullende gesprekken met de RvB volgde. In het overleg van april gaf de OR aan dat de extra informatie gewaardeerd werd maar dat het negatieve advies bleef staan. De OR benoemde een aantal alternatieven.
NDM besmetting
Het begon als een eenvoudige mededeling over een resistente bacterie in het riool. Deze NDM besmetting was echter zeer hardnekkig en alleen met zeer grote inzet van middelen in bedwang te houden. De besmetting hield nog jaren aan.
Pauzebeleid
Ook in 2019 ging het organisatieverbeterplan door. Veel gedoe was er over het pauzebeleid. De CAO geeft aan dat er ongestoord van een half uur pauze kan worden genoten. Ongestoord betekent zonder afdelingstelefoon en van de afdeling af. Zo niet, dan behoort er een vergoeding tegen over te staan. Uiteindelijk volgde een juridische procedure. Zelfs de juristen kwamen met verschillende uitleg. Het voorstel verdween, de onduidelijk bleef echter bestaan. In de CAO van 2023 werd dit hiaat uiteindelijk opgelost.
Toeslagen
In het ziekenhuis bestonden al langer toelagen in relatie met de krappe arbeidsmarkt. Echter in 2019 was de situatie op de arbeidsmarkt wat ten goede gekeerd en leek het de OR het moment om die toeslagen af te bouwen onder het motto “Gelijke monniken, gelijke kappen”. Daar was het personeel van de bewuste afdelingen niet blij mee. Het management begreep de OR, maar voerde maar mondjesmaat wijzigingen door.
Zoals ook in 2017 bleven de duovoorzitters, na de algemene OR-verkiezingen in 2020, Inge en Edwin.
Een voorstel over alcohol- drugs- en medicijngebruik gaf meer discussie dan vooraf ingeschat. Hoe ga je om met medicijngebruik in relatie met de werkplek? Voor alcohol en drugs is er een no tolerance beleid. Bij medicijngebruik ligt dat een stuk ingewikkelder.
Centraal roosteren
Centraal roosteren werd ingevoerd. Dat lijkt eenvoudig. In een tijd van personeelstekort waarbij er dagelijks tekorten zijn aan personeel is de direct leidinggevende echter dagelijks nog steeds zeer veel tijd kwijt aan het bellen, mailen en appen met medewerkers om voor alle diensten voldoende bezetting te hebben.
Covid
Vanaf 12 maart 2020 tot begin juni is de OR vanwege Covid niet meer fysiek bijeengekomen in het ziekenhuis. Via mail, Ibabs en Microsoft Teams werd onderling gecommuniceerd. Een afgeslankt dagelijks bestuur (beide voorzitters) werd wekelijks bijgepraat door de Raad van Bestuur. Bij meer urgentere zaken was er ruggespraak naar de gehele OR. Echter in de praktijk namen de voorzitters de honneurs waar. Pas in juni kwam de nieuwe OR voor de eerste keer samen. Niet meer in de vertrouwde vergaderruimte 13 maar, gezien de het verplicht afstand houden i.v.m. Covid, in het auditorium. Covid en de geldende maatregelen werd een vast onderwerp op de agenda. De ene week was masker A voldoende, een week later masker B. telkens was er wel wat te doen rondom de maatregelen. De OR vergaderde tot half december elke week in het auditorium. Vanaf dat moment volgde lockdown 2 en ging alles digitaal verder, via Team
Gratificatie
De OR haalde de landelijke pers omdat hij een z.g. gratificatie voor het management afwees. De buitenwereld dacht dat het om een exclusieve gratificatie voor het management ging om extra gemaakte uren tijdens Covid. Die gratificatie kreeg het “gewone” personeel niet. Het ging echter over correcte urenregistratie.
Het management vond dat zij heel veel extra uren hadden gemaakt en werden daarvoor extra beloond. Echter zij hielden geen urenregistratie bij. Managers hoeven geen urenregistratie bij te houden. Die vrijheid hebben zij. Echter, dan mag je bij mogelijke extra uren ook niet aankloppen voor een extra vergoeding. Dat meningsverschil gaf enige wrijving tussen RvB en OR. We bleven in gesprek en kwamen er uiteindelijk uit.
Gedurende het jaar 2021 was de relatie met de aangestelde interim-bestuurder moeizaam. Voor de eerste keer in het bestaan van de OR nam iemand afscheid omdat het OR-werk niet beviel. Op de achtergrond liep de sollicitatieprocedure voor de nieuwe bestuurders. De gesprekken met de kandidaten waren enthousiasmerend. Vanaf eind november was de RvB weer volledig bezet. We hadden tijdens de OR-training een fijn gesprek met beiden Dat gaf weer energie.
Henk Meester
Ambtelijk secretaris Ondernemingsraad Zaans Medisch Centrum